3 Rivers Producten/ F-Scan

F-Scan

Onze bewezen methode om verbeter- en verandertrajecten op een gedragen wijze in de organisatie implementeren.


Inleiding

"We doen de dingen al jaren zo..."
"Het werkt nu eenmaal zo bij ons..."
"Hebben we al geprobeerd,... werkt niet".

Dit zijn momenten waarop het nuttig is stil te staan bij de effectiviteit van de organisatie. Op basis van jarenlange ervaring kunnen we vaststellen dat het verbeteren van organisaties vaak eenvoudiger is dan wordt gedacht. Goede modellen en dito managers zijn belangrijke voorwaarden voor een effectieve organisatie. Maar ook daarin liggen valkuilen.


Wat is effectief?

De goede dingen doen wordt vaak gebruikt om de term effectief te omschrijven. De dingen goed doen vaak als definitie van het woord efficiency. Het een is niet los te koppelen van het andere. De goede dingen goed doen is de sleutel naar een succesvolle organisatie. Op basis van onze jarenlange ervaring vinden wij deze sleutel in de organisatie zelf. Het blijkt dat bij de verbeter- en veranderprojecten die wij hebben uitgevoerd het niet optimaal functioneren lag in:

  • het ontbreken van eenduidige organisatiedoelstellingen
  • het ontbreken van snelle besluitvorming
  • het te laat ontdekken van fouten of hiaten in de bedrijfsvoering
  • het spenderen van tijd aan nutteloze of onhaalbare zaken
  • het ontbreken van heldere verantwoordelijkheden
  • het betrekken van teveel medewerkers bij een project
  • een "cc" cultuur
  • het teveel praten en te weinig doen
  • het niet weten wat er in de organisatie gedaan wordt, het niet kunnen vinden van het juiste loket
  • het niet helder prioriteren van ideeën
  • het niet weten wat er NIET (meer) moet worden gedaan
  • het te weinig tijd hebben om nieuwe ideeën te genereren


Methode

Een veel gehanteerde methode om te bepalen hoe het in de organisatie 'ervoor' staat is het raadplegen van het management. Vaak zijn deze managers echter teveel onderdeel van de organisatie waardoor geen helder beeld van het minder functioneren van de organisatie kan worden gekregen. Op basis van onze ervaring, die veelal in leidinggevende (interim) functies werd opgedaan, bleek dat de belangrijkste organisatieverbetering vaak gevonden konden worden door rond te lopen in de organisatie en te spreken met 'de mensen op de vloer'. Vaak kwamen ons dan zaken ter ore als: 'dit heb ik al zo vaak gezegd' , 'als ze die tape nu een kwartiertje eerder inleveren, kunnen we 4 montage-uren uitsparen', 'ik snap ook niet waarom ik dit lijstje invul, want dat heb ik net ook al daar gedaan', 'we hebben het er wel eens over gehad, maar ik heb er nooit meer over gehoord'.

Deze ervaringen hebben ertoe geleid dat we een model hebben uitgewerkt dat op het volgende is gebaseerd. Door gesprekken te voeren met mensen van de verschillende afdelingen en met de leidinggevende van een afdeling kan vrij snel per afdeling worden vastgesteld wat de effectiviteit van de processen is. De vragen die hierbij aan de orde komen zijn bijvoorbeeld:

  • zou je de doelstellingen van deze organisatie in 3 zinnen kunnen omschrijven?
  • stel dat je merkt dat er iets niet goed gaat in je organisatie, meld je dit dan? Wat wordt er dan mee gedaan?
  • heb je het gevoel dat de dingen die je nu doet, min of meer dezelfde zijn als je vroeger deed?
  • heb je wel eens het gevoel dat je dingen doet die niet of nauwelijks bijdragen aan het eindresultaat?
  • heb je het idee dat er dingen dubbel gebeuren?
  • is het duidelijk wat de prioriteiten zijn bij deze afdeling?
  • in welke mate heb je het idee dat er teveel mensen betrokken zijn bij besluiten of uitvoeren van werkzaamheden?
  • is het duidelijk waar jullie als afdeling over mogen beslissen en waarover niet?
  • weet je wie de uiteindelijke beslissingen neemt over zaken die jullie afdeling aangaan?
  • hoe vaak heb je in het afgelopen jaar gewerkt aan zaken waarvan je niet weet wat er mee is gebeurd?

Essentieel is met wie er van de afdeling wordt gesproken. In overleg met het management wordt gesproken wie de mensen zijn 'die het eigenlijk weten'. Dit hoeven zeker niet de high potentials te zijn, maar zijn wel vaak de mensen die scherp kunnen waarnemen, maar dit niet direct uiten. Het zijn ook vaak de mensen waar medewerkers van nature naar toe lopen als ze iets over de organisatie willen weten. We noemen ze de 'kenners'. Vaak weet de opdrachtgever deze mensen zo te noemen, of iemand te noemen die dit weet.

Naast de gesprekken met deze kenners spreken we met het afdelingsmanagement. In het gesprek met het afdelingsmanagement wordt ook hun relatie met het hogere management langs dezelfde lijnen besproken. Een en andere resulteert in een eindrapport dat aan de opdrachtgever wordt verstrekt. Het uiteindelijk opgeleverde document biedt de opdrachtgever heldere instrumenten voor het opvoeren van de effectiviteit van de organisatie.


Onderzoek is basis discussie en verbetering

  • Het onderzoek is geen enquête. Wij gebruiken onze managementkennis en -ervaring om op basis van de gesprekken analyse en advies te komen. Deze adviezen zijn, zoals al ons werk, gericht op uitvoerbaarheid.
  • Het onderzoek is geen inquisitie; het belangrijkste doel is om de organisatie blijvend te verbeteren op basis van kennis in de organisatie zelf.
  • Het onderzoek is geen Excel onderzoek. We kunnen financiële gegevens gebruiken. Maar de realiteit is een stuk weerbarstiger dan de Excel werkelijkheid
  • Het onderzoek is wel de manier voor het topmanagement om daadwerkelijk in gesprek te komen met de onder hen ressorterende managers.
  • Het onderzoek is wel de manier om een organisatie structureel te verbeteren.
  • Het onderzoek is wel de manier om draagvlak voor verandering binnen een organisatie te realiseren. Immers het onderzoek wordt als ‘van de organisatie’ zelf beschouwd.


Cases waarin de F-Scan is toegepast:

  • Endemol Nederland
  • Endemol Argentinië
  • Pro Sieben Sat1 Group
  • KRO- Hilversum
  • SBS Productions - Hilversum
  • AVRO - Hilversum
  • Veronica Uitgeverij - Hilversum
  • FIFA - Zwitserland


Andere 3 Rivers producten: F-Program | F-Digital